農(nóng)機(jī)為主業(yè)、地產(chǎn)為輔、金融協(xié)同；圍繞主輔業(yè)、以多種投資方式作為產(chǎn)業(yè)資源整合的手段
農(nóng)機(jī)事業(yè)部-以行業(yè)高速增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)模型快速成型為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的連鎖公司
商業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部以實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)、現(xiàn)金流增加，縮短項(xiàng)目周期為目標(biāo)，提高定制化項(xiàng)目建設(shè)的能力。
投資管理中心-以金融搭建平臺(tái)整合資源，為內(nèi)部相關(guān)產(chǎn)業(yè)提供支持，提高主輔業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)
以解決效率和成本優(yōu)化為突破口，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步與行業(yè)市場(chǎng)的升級(jí)換代，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值轉(zhuǎn)換
降低農(nóng)機(jī)流通環(huán)節(jié)費(fèi)用，降低客戶投資回收期
項(xiàng)目運(yùn)行成本，降低農(nóng)機(jī)客戶投資回收期為目標(biāo)，保證行業(yè)內(nèi)生增長(zhǎng)及為客戶解決問(wèn)題而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化
融資降低資金成本、提高辦理效率
對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行重新梳理，以對(duì)主輔業(yè)的發(fā)展促進(jìn)作用大小作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)財(cái)務(wù)資源重新分配
以統(tǒng)一的目標(biāo)和文化為基礎(chǔ)，突破現(xiàn)有體系，提高戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管控能力
以企業(yè)文化基礎(chǔ)為前提，提高對(duì)事業(yè)部的企業(yè)文化推導(dǎo)、體系梳理能力
以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化為“業(yè)績(jī)論英雄”的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一；結(jié)合各事業(yè)部業(yè)務(wù)形態(tài)對(duì)愿景、使命、價(jià)值觀進(jìn)行詮釋
在適應(yīng)企業(yè)文化體系下，建立具有社會(huì)責(zé)任感，行業(yè)使命感的專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)
以優(yōu)先發(fā)展公司主業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)確定集團(tuán)各版塊發(fā)展方向
完善以目標(biāo)為導(dǎo)向、激勵(lì)為主的考評(píng)機(jī)制，員工收入達(dá)到行業(yè)中上水平
核心能力建設(shè)
生態(tài)管理體系優(yōu)化復(fù)制下移能力：1、 繼續(xù)完善生態(tài)體系里文化、理念/原則下的工具、流程和制度2、集團(tuán)向事業(yè)部復(fù)制下移、事業(yè)部向子分公司復(fù)制下移
收購(gòu)兼并重組能力：1、通過(guò)建立激勵(lì)機(jī)制，引進(jìn)和培養(yǎng)專業(yè)人才，搭建收購(gòu)兼并的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)；2、提高合規(guī)文件擬定能力、檔案管理能力、盡職調(diào)查能力、對(duì)兼并公司的文化管控能力； 3、按照戰(zhàn)略目標(biāo)，識(shí)別和判斷收購(gòu)兼并項(xiàng)目。
投融資與風(fēng)險(xiǎn)控制能力：1、提升投融資項(xiàng)目及各類法律文件的規(guī)范性。2、建立現(xiàn)金管理平臺(tái)，建立新的融資手段（融資租賃公司、資產(chǎn)證券化、發(fā)債、上市）；3、建立投資機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)控制的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立底限，通過(guò)項(xiàng)目可行性分析，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力；4、50%以上的投資項(xiàng)目是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，主動(dòng)尋找和獲取。
行業(yè)選擇與把控能力：通過(guò)行業(yè)政策和市場(chǎng)研究，把握行業(yè)上下游轉(zhuǎn)換的時(shí)機(jī)，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)優(yōu)化資源配置、為集團(tuán)發(fā)展提供決策依據(jù)。
